طراحی نوین ساختار سازمانی

طراحی نوین ساختار سازمانی

اغلب مدیران، حتی نمی‌‌توانند تصور کنند که بدون یک ساختار سلسله‌مراتبی روشن، چگونه می‌توان یک کسب‌وکار را اداره نمود، اما در کشورهای پیشرفته، اداره کسب‌وکارها رفته رفته رنگ و بویی دیگر به خود گرفته است، در بسیاری از سازمان‌های نوین، دیگر خبری از سلسله مراتب سازمانی، تعیین شرح وظایف، تعیین افراد زیردست و فرد ناظر برای هر شغل و … نیست(فارسی و همکاران،1390).

الف) سازمان شبکه‌ای

سازمان شبکه‌ای مشتمل بر گروهی از واحدهای مختلف سازمان است که به یکدیگر پیوند خورده‌اند و برای نیل به هدفهای استراتژیک مشترکی با هم فعالیت می‌کنند. در سازمان شبکه‌ای، مرزهای سازمان منعطف، استقلال کاری بالا، و برنامه‌ریزی استراتژیک بوده، هدفهای چندگانه مورد توجه سازمان‌اند. سازمان شبکه‌ای حالت دائم ندارد و می‌تواند بر اساس نیازهای احصا شده شکلهای مختلف به خود بگیرد و شرکایی جدید را به کار دعوت کند. در سازمان شبکه‌ای، قدرت رقابتی افزایش میابد و خاصیت هم‌افزایی سبب می‌شود در مجموعه سازمانها نسبت به بهره­برداری از فرصتهای موجود توانمندی بیشتری به وجود آید( .(Farhang , 2012شبکه ماهیتی چند بعدی، تراکم شکسته و شامل واحد‌های مستقل دارد که هر کدام جهت تمرکز خود را دارند. این ساختار منعطف بوده و دارای حداقل سلسله مراتب است.  در این نوع ساختار، دسترسی به بازارهای بین‌المللی تسهیل می‌شود و از آنجایی که هر یک از شرکا بهترین تخصص‌ها را به سازمان شبکه‌ای می‌آورد، مجموعه‌ای از بهترین‌ها ایجاد می‌شود. در اثر برخورد‌های شخصی و متعدد درون شبکه امکان همکاری و یادگیری و به اشتراک‌گذاری دانش به خوبی فراهم گشته و بازآفرینی سازمان میسر می‌گردد. واحد‌های موجود در شبکه به خوبی توانمند هستند و با مکانیزم‌‌های خودمدیریتی و خودانگیزه بخشی به سمت عملکرد بالا تمایل می‌‌یابند. از مزیت‌‌های دیگر شبکه آن است که در این ساختار واحد‌هایی ایجاد می‌‌شود که در بخش‌‌های مختلف بازار (و از ابعاد گوناگون) متخصص هستند. همچنین این ساختار با افزایش روابط بین فردی فرای مرزهای واحد‌ها، همکاری بین واحد‌ها را تقویت کرده و یادگیری سازمانی را افزایش می‌دهد. از سوی دیگر این ساختار با غیرمتمرکزسازی مسوولیت‌‌ها و تراکم شکنی واحد‌ها این امکان را به سازمان می‌دهد که از دانش و قابلیت‌های واحد‌های مختلف داخل سازمان که تخصص‌‌های خاصی دارند، به خوبی بهره برده شود. و در نهایت این ساختار با کاهش سلسله مراتب، انعطاف‌پذیری را افزایش داده و پاسخگویی کارآفرینانه به شرایط محیطی را برای سازمان فراهم می‌سازد(دفت-ریچارد،245:1387).

در هر حال در کنار تمام مزایای ساختار شبکه­ای، این ساختار چالشهایی نیز به همراه دارد. از جهت محدودیت­ها مدیریت سازمانهای شبکه‌ای دشوار است و کنترل استراتژیک نیز به سهولت در آنها انجام نمی‌گیرد.مهم‌تر از هر چیز آن است که برای پیاده‌سازی موفق این ساختار لازم است دیدگاه مدیران راجع به نحوه اداره کارها و نحوه تعامل با سایرین تغییر یابد. ساختار سازمانی باید با فرهنگ سازمان، با تکنولوژی‌‌های به کار رفته در سازمان و با نحوه منش و تفکر افراد و مدیران سازمان هماهنگ باشد(فارسی و همکاران،1390).

به عبارتی ساختار شبکه­ای دارای چهار ویژگی عمده است(صفری- هروی،1390):

الف – سازمانهای مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند، ب – کارگزار یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروهها را با یکدیگر منطبق می‌ســازد و در جهت اهداف تعیین شده بسیج می کند، پ – مکانیسم های بازار اجزای شبکه ها را با یکدیگر منطبق می سازند و ت – سیستم های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف اجزای شبکه را همـاهنگ می‌سازند.

تلاش سازمان­های شبکه­ای بر پیشگیری از مشکلات و خلاقیت در مزیت­های رقابتی بازار، متمرکز است. ساختارهای شبکه­ای حداقل شامل سه شکل مختلف است(فارسی و همکاران،1390):

*شبکه داخلی: برای دستیابی به منابع بازار و کار آفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی می شود و مدیران این ساختارها در جهت تنظیم قیمت و نوآوری و خلاقیت تشویق می‌شوند. شبکه های داخلی به وسیله جنرال موتورز از دهه 1980 به کار گرفته شده اند.

*شبکه باثبات: انعطاف پذیری را در زنجیره ارزشی یک شرکت یا سازمان بالا می برد و در این گونه ساختارها و شبکه ها داراییها معمولاً متعلق به بیش از یک شرکت است، اما به یک کسب و کار خاص تخصیص می یابند. اغلب یک گروه از فروشندگان و عرضه کنندگان در اطراف شرکتها و سازمانها هستند که ورودی شرکت را تامین و خروجی اش را توزیع می کنند و به فروش می رسانند. برای مثال شرکت بی.ام.‌و بین 55 و 75 درصد از هزینه های تولیدی را به بیرون از سازمان واگذار کرده است و از خدمات دیگران استفاده می کند.

*ساختارهای شبکه­ای پویا: در محیط های رقابتی متغیر و متحول به کار گرفته می شوند و این گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهند. مثلاً شرکتهای اسباب بازی، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.

ب) مهندسی مجدد

مهندسی مجدد سازمان­ها، به مجموعه کارهایی گفته می­شود که یک سازمان برای تغییر پردازش­ها و کنترل های درونی خود انجام می­دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود که در آن، همه­ی پردازش ها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد. اکثر سازمان­های امروزی ساختار ” دودکشی“ دارند. دوایر نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می­کنند و تداخل فعالیت­ها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدود و آن هم عمدتاً در سطوح تحتانی است. برنامه مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار دودکشی به شبکه می­شود که در آن، تیم­های کاری مرز فعالیت­ها را قطع می­کنند و اگرچه فعالیت­ها هنوز وجود دارند، اما بسیار محدود و باریک شد­ه­اند(شاکری روش،1392).

تحول بعدی سازمان­ها، حرکت به سمت حباب­های تیمی است که در آن افراد با گردآوردن تخصص­ها و قابلیت­های خود در یک محل، روی فرآیندهای خاص، پروژه­های دگرگونی و یا پروژه­های پشتیبانی فنی متمرکز شده­اند. سازمان­های حبابی بسیار سیال هستند: تیم­هایی که شکل می­گیرند و از هم می­پاشند و افرادی که هم­زمان در بیش از یک تیم با نقش های متفاوت حضور دارند. وابستگی بسیار زیاد، جای خود را به یک فرهنگ غیر رسمی و باز و ارتباطات بسیار عالی که به وسیله تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات پشتیبانی می­شود، داده است. فرهنگ و سبک رهبری در چنین سازمان­هایی با روش­های سنتی که در سازمان­های ” دودکشی “ دیده می شود، بسیار تفاوت است، از همین رو مهندسی مجدد اغلب با برنامه گسترده تغییر فرهنگ همه سطوح سازمان همراه است (ابلنسکی،1389،63). در مهندسی مجدد ، یک سازمان برای در هم شکستن موانعی که به صورت واحدهای وظیفه ای به وجود آمده اند از فن آوری اطلاعات استفاده می­کند و بر مبنای فرآیند (کارها، محصولات یا دستاوردها) و نه برحسب اقلام ورودی و وظیفه ، یک سیستم کاری به وجود می آید . تمرکز زدایی ، وابستگی دو طرفه یا متقابل و مشارکت در اطلاعات سنگ بنای مهندسی مجدد را تشکیل می دهند(زمردیان،25:1387).

الگوی سه مرحله ای تغییر لوین که از سوی آورت لوین بعد از جنگ جهانی دوم و بر پایه پژوهش­های گسترده­ای که در مورد تغییر در افراد و گروهها انجام شده بود، ارائه گردید، تغییر را در یک فرآیند سه مرحله­ای به شرح ذیل تقسیم بندی می­کند(شاکری روش،1392):

مرحله اول که ” گشودگی “یا ” انجماد زدائی”  خوانده می­شود، مرحله­ای است که طی آن انسان­ها احساس می­کنند که باید تغییر و تحولی در وضع موجود به عمل آید . در این مرحله معمولاً مسئولیت مدیریت سازمان این است که با ایجاد انگیزش لازم و فراهم آوردن زمینه های مناسب ، افراد سازمانی را به درک نیاز به تحول و نیز یافتن راه حل های نو برای رویاروئی با مشکل­ها و تنگناهای موجود تشویق کند و پشتیبانی های لازم را فراهم سازد .

مرحله دوم که به مرحله ” تغییر” شهرت دارد، مرحله­ای است که طی آن با بهره­گیری از روش­ها و فنون مناسب تغییر و تحول مورد نیاز در زمینه های مربوط به وجود می آید و انسان های سازمانی عملاً در این تغییرها درگیر می شوند و رفتار نوین را یاد می گیرند .

مرحله سوم که به مرحله ­”بستن” شهرت دارد مرحله­ای است که در آن اطمینان حاصل می­شود که تغییرهای انجام شده نظم خود را به دست آورده و تغییرهای مربوط به طرز تلقی، مهارت­ها، دانش، رفتار نوین در انسان­ها شکل گرفته و در حال تثبیت شدن است.

مهندسی مجدد معمولاً نه تنها به نتایجی شگفت انگیز منجر می­شود، بلکه در عین حال به سازمان این امکان را می­دهد که از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره­برداری از فرصت­های پیش آمده برای دگرگونی برخوردار شود(ابلنسکی،63:1389).

مهندسی مجدد فرآیند ساده ای نیست و در مراحل آغازین استقرار ، موجب دلواپسی و بروز مشکلاتی در سازمان می شود ، برای موفقیت یک برنامه مهندسی مجدد معمولاً چهار عامل باید فراهم شود :

احساس درد از وضع موجود ، منافع حاصل از دگرگونی در آینده ، درک ضرورت دگرگونی از سوی رهبر سازمان  و فراگیر بودن در کل سازمان((Fredrichson,2013.

ت) اداره مجازی

امروزه MIS ازمفهوم اولیه خود گسترش پیدا کرده کلاً به کاربرد رایانه در زمینه تجارت و موسسات درآمده است اولین پدیده­ای که بعد از ورود این نگرش به موسسه دربرخواهد داشت اتوماسیون خواهد بود که درنهایت منجر به دفتر مجازی می­شود اولین اتوماسیون اداره در فعالیت­های دفتری و منشی‌گری بکار برده می شود(مک لوید ،36:1387).

درسالهای اخیر، دامنه کار اداری از مکانهای ثابت به موقعیتهای ازراه دورگسترش یافته است که پیوند دراین نوع ادارات ازطریق ارتباطات داده­ها صورت می­گیرد. موقعیت­های از راه دورکه شامل خانه­ها، اتاق­های متصل، خودروها و هر مکان دیگری که کارکنان اداره ممکن است باشند، اداره مجازی نامیده می‌شود. اداره مجازی برای شرکت­ها مزایایی چون کاهش هزینه امکانات و تجهیزات یک شبکه رسمی ارتباطی، کاهش توقف کاری و یک نوع کمک اجتماعی را دارد. البته در برابر این مزایا اشکالاتی هم دربردارد. اشکالات عمدتاً شامل کارکنان می­شوند به طوریکه آنها احساس عدم تعلق به شرکت، ترس از دست رفتن شغل، وجدان کاری کمتر، و تنش خانوادگی خواهند داشت.که البته شرکت­ها می­توانند حلقه ارتباط خودرا با کارکنان از طریق تماس­های تلفنی مداوم، بکاربردن کنفرانس­های تلفنی، ملاقات­های منظم همیشگی، حفظ کرده و با این کار اشکالات راکاهش دهند( مقدم،1392).

هدف اصلی اتوماسیون اداری بدون توجه به اینکه چه کسی آن را بکار می­برد، افزایش بهره­وری می­باشد. اولین کاربرد اتوماسیون اداری واژه‌ پرداز بود که روشی استاندارد در تولید اسنادچاپی مانند نامه­ها، یادداشتها وگزارشها بود. نامه الکترونیکی و نامه صوتی، راهکارهایی بودند که ارتباط تلفنی رابه چالش طللبیدند. درهردومورد فوق، جعبه پستی کاربران درحافظه رایانه قراردارد. تقویم الکترونیکی شخص رادر شرکت برای دسترسی به تقویم­های ملاقات دیگران برای ملاقات وجلسه با آنان یاری می­کند. کنفرانس ازراه دور از دیگر امکانات اداره مجازی می‌باشد (اصیلی،1380).سه نوع کنفرانس ازراه دور وجود دارند: کنفرانس ازراه دورصوتی، تصویری و رایانه‌ای. لازمه کنفرانسهای صوتی دسترسی شخص به تلفن می‌باشد. کنفرانس ویدئویی دو عنصر صوت و تصویر را با هم ترکیب می‌کند. کنفرانس رایانه‌ای مشابه نامه الکترونیکی می باشد به جز اینکه شرکت کنندگان و موضوعات آن­ها خیلی محدودتر هستند. فاکس یک دستگاه کپی ازراه دورمی باشد که می تواند با استفاده از دستگاه فاکس یا رایانه‌ها انجام شود(رجب بیگی و همکاران،1393). اگرچه فاکس یک برنامه با ارزش برای اتوماسیون اداری است ولی عمومیت آن از بوجودآمدن یک اداره بدون کاغذ جلوگیری می کند. ویدئوتکست، موادمتنی وگرافیکی رااز طریق حافظه رایانه قابل دسترس می سازد. سیستم های تصویری مدرن برمحدودیتهای کاغذ و ذخیره میکروفرم، با به‌کاربردن OCR و فن‌آوریهای دیسک فشرده غلبه کرده است. نشررومیزی برنامه کاربردی دراتوماسیون ادارات می باشد که توانایی تولید ارتباطات چاپی یا تصویری حرفه‌ای وتخصصی را دارد. اتوماسیون اداری می تواند باارائه پیوندهای ارتباطی به حل مشکل کمک نماید. ترکیب اتوماسیون اداری برای یک مدیر براساس خصوصیات سازمان، سلیقه های شخصی و منابع قابل دسترسی شکل می­گیرد. بعضی برنامه های کاربردی اتوماسیون اداری، جایگزین هایی برای روشهای ارتباطی سنتی هستند درحالی که دیگر برنامه ها فرصتهای جدیدی راارائه می دهند( مقدم،1392).

ج) سازمان مجازی

از جهت لغوی واژه مجازی از مباحث کامپیوتر به عاریت گرفته شده است. در کامپیوتر به حافظه ای که بیش از ظرفیت حافظه واقعی است، مجازی می­گویند.در علم فیزیک نیز، کلمه ” مجازی” حداقل از اواسط قرن نوزدهم مورد استفاده قرار گرفت. در فیزیک کاربردی معاصر نیز، ذرات مجازی به ذرات زوجی اطلاق می­گردد که به محض اینکه در کنار هم قرار گرفتند همدیگر را از بین میبرند. اما مبحث سازمان­های مجازی در سال 1992 با چاپ کتاب مدیریتی که وجه غالب آن معرفی دنیای مجازی بود مورد توجه مدیران قرار گرفت. در این کتاب این­طور بیان شده بود که تکنولوژی­های جدید باعث ایجاد تغییرات انقلابی در تولیدات شرکت­ها و نحوه عملکرد آن­ها خواهد شد و وجه غالب سازمان­های آینده، سازمان­های مجازی خواهند بود(فرهمند،91:1389)

سازمان­های مجازی شبکه­ای موقتی از موسسات مستقل هستند که در جهت افزایش کارایی و رسیدن به هدفی واحد با یکدیگر به همکاری می­پردازند. یکی از مهم­ترین و بارزترین مشخصه­های این نوع سازمان­ها وجود انعطاف­پذیری بسیار زیاد آن­ها است. در این نوع از شرکت­ها تمامی شرکا از امتیاز برابر برخوردارند و به یکدیگر به وسیله به اشتراک­گذاری اطلاعات، مشتریان و منابع وابسته­اند. از ویژگی­هایی هم­چون داشتن منابع مشترک، نبود مرز، مشارکت برابر، داشتن شرکای غیر ثابت، پراکندگی جغرافیایی و ارتباطات الکترونیک می­توان به عنوان مشخصه­های بارز سازمان­های مجازی نام برد. سازمان­های مجازی از دیدگاه مشتریان باید یک سازمان واقعی تلقی شوند .از دیدگاه دیگر، سازمان­های مجازی نمونه­ای از سازمان­های آینده­ای هستند که در آن­ها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه­ای است که دیگر نمی­توان آن­ها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه برای ادامه کار آن­ها نیاز به سازمان­های دیگر است( مقدم،1392).

دکتر منوریان در کتاب طراحی ساختار سازمانی خود، به نقل از یک منبع خارجی اشکال جدید سازمانی را معرفی می نماید و بیان میدارد که سازمانهای موفق به مثابه سیستمی عمل می کنند که نیازهای مشتریان را مشخص می کنند، خدمات و کالاهایی را ارائه می دهند که ارضا کننده نیازها هستند و سپس با توجه به عکس العمل مشتریان نیازها را مجددا تعریف میکند. سازمان­های مجازی از دل ساختارهای دیگر بیرون آمده  و با آن­که برخی از خصوصیات این ساختارها را دارا می­باشد اما هیچ کدام از این ساختارها نیست.

برای درک بهتر مفهوم سازمان مجازی به بررسی ویژگی­های این­گونه سازمان­ها پرداخته­ایم، یک سازمان مجازی سازمانی است که(مک لوید ،36:1387):

  1. مبتنی بر اطلاعات،
  2. غیرمتمرکز ، ولی از نظر فناوری شدیدا متمرکز،
  3. تمرکز فعالیتهای سازمان مجازی حول شایستگی‌های منحصر به فرد آن می‌باشد،
  4. انعطاف‌پذیر، چابک و سریعا قابل انطباق،
  5. بهینه بودن سرمایه گذاری و حذف هزینه های سربار،
  6. خلاق، پویا، سازگار و همراه با ساختاری مجازی مبتنی بر کار گروهی است،
  7. برای پاسخ گویی به نیازهای پیچیده و متنوع مشتریان دارای تنوع زیادی است و
  8. پیکربندی سازمان مجازی با دیگر ساختارها متفاوت است.

اما برای یک سازمان مجازی میتوان خصوصیات دیگری را نیز نام برد، از آن جمله(رجب بیگی و همکاران، 1393):

نداشتن مرز مشخص: تغییرات بسیار زیادی که در تجارت و صنعت و … دنیا به وجود آمده، به دنبال خود عدم اطمینان را همراه کرده است و همین مطالب نیاز سازمان ها را به داشتن قابلیت انعطاف بیشتر کرده است، در حال حاضر بسیاری از سازمان ها قابلیت ارایه یک سرویس و یا تولید را به تنهایی ندارند و این نیاز به انعطاف، صرفاٌ توسط سازمان های کوچک قابل دستیابی می باشد.

استفاده از منابع مشترک: یکی از اولین شاخصه­های سازمان مجازی جمع شدن توان مالی و نیروی انسانی شرکت هایی است که این سازمان را تشکیل می دهند.شرکت های گوناگون با توانایی مختلف مالی و نیروی انسانی تشکیل سازمانی را می دهند که قادر به انجام کارهای بزرگ تر بوده و شرکت ها را قادر به درگیر شدن در پروژه های بسیار بزرگ تر می کند.

غیر متمرکز بودن از نظر مکانی: یکی از شاخصه های سازمان مجازی، پخش بودن آن ها از نظر مکانی می باشد، چون ارتباطات بین شرکت ها با استفاده از فناوری مخابرات صورت می گیرد، دیگر نیازی به ساکن بودن افراد در یک مکان و یا داشتن یک مکان مشخص برای انجام تمامی کارها نمی باشد، به همین دلیل شکل سنتی سازمان ها از بین می رود و یا حداقل نیازی به آن نیست.

متغیر بودن شرکاء: یک سازمان مجازی می تواند هر روز به یک نوعی شکل گیرد، می تواند قسمتی از سازمان مجازی باشد و می تواند این سازمان مجازی ازشرکت های دیگر تشکیل شود، در اصل یک سازمان هرگاه که لازم باشد برای انجام یک کار جدید می تواند به وجود آید.

همسانی و برابری شرکاء: به دلیل نیازی که شرکاء در این گونه سازمان ها به یک دیگر دارند باعث ایجاد برابری بیشتر بین شرکاء در این سازمان ها می شود، هر شریکی در این کار گروهی، کار مربوط به خود را انجام داده، نقش خود را ایفا کرد و سعی خود را برای بهتر شدن تولید انجام می دهد و به این طریق فرهنگ شریک کردن یک دیگر از توانایی‏ها و اطلاعات جای فرهنگ قبلی کنترل را می گیرد و هر شریکی براساس تخصصی که دارد، در زمانی از تولید و یا طراحی محصول رهبری گروه را به عهده می گیرد.

ارتباط الکترونیکی: اساس سازمان های مجازی به شکستن سنت های قدیمی سازمان ها مرسوم است، همکاری های به وجود آمده در این سازمان ها براساس ارتباطات از طریق فناوری مخابرات و ارتباطات است ، در عمل با پیشرفت روز افزون فناوری اطلاعات و ارتباطات امکان به وجود آمدن هر چه بیشتر سازمان های مجازی بوجود آمده است . فناوری های فعلی و قطعاً آتی در زمینه های ارتباطات موقعیت های بسیاری را برای ملاقات های رو در رو دریک سازمان مجازی را فراهم آورده است. پست الکترونیکی، پست صوتی ویدیو کنفرانس از جمله خدماتی است که امکان ارتباط سریع و رو در رو را فراهم کرده است.

ماهیت موقتی بودن: سازمان­های مجازی، سازمان های موقتی هستند. این سازمان­ها تا زمانی فعال باقی می مانند که استمرار تقاضای مشتری وجود داشته باشد و یا همکاری برای شرکا سودمند باشد.

از جمله اهداف عمده سازمانهای مجازی بهره‌برداری به موقع از انواع منابع موجود در بازار به منظور ارتقاء کیفیت و افزایش ارزش محصول، به کارگماردن نیروی کار متخصص از هر قشر،‌ طبقه، تخصص و ملیت وایجاد نظارت درونی و خود جوش که تنها از محیطی بدون ابهام، قدرتمند و دارای اصول اجرایی مشترک و اعتماد قلبی و واقعی می­باشد(شاکری روش،1392).

د) سازمان پارندی (شبدری)

این سازمان را برای اولین بار «چارلزهندی» در سال 1989 معرفی کرد. سازمان­های پارندی فعالیتهای غیر استراتژیک را در زنجیره ارزشی مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می­کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش می­یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی می­شود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت می­دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیت­های رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و کم اهمیت خود را رها می­سازد. بدین ترتیب سازمان خواهد توانست با کمیت­های اندک به کیفیت‌های بالا دست پیدا کند و گروهی از کارشناسان نخبه، اهدافی بزرگ را در سازمان تحقق بخشند. در سازمان پارند خاصیت اهرمی تبلور می‌یابد و با صرف نیروی کم، توسعه و گسترشی فراوان ایجاد می‌شود. از نظر زنجیره ارزشی، معقول نیست که سازمان نیرو و توان خود را صرف فعالیت­هایی کند که در شکل‌گیری خدمت یا کالای نهایی نقشی کوچک داشته باشند(پهلوانیان،1393).

بعضی­ها، این سازمانها را به عناوین دیگر مثل سازمانهای سه وجهی و شبدری بیان کرده­اند. چارلز هندى در اوایل دهه ۱۹۹۰ پیش­بینى می­کند که سازمانهاى آینده سازمانهاى شبدرى خواهند بود. این سازمانها پیش از آنکه واجد جنبه هاى فیزیکى باشند بیشتر سازمانى مجازى خواهند بود. ساختار سازمانهاى شبدرى کاملا متفاوت از سازمانهاى سنتى مى باشد. تعداد لایه هاى مدیریت در سازمانهاى شبدرى کاهش پیدا مى کند، مدیریت به جاى اینکه مظهر و نماد یک طبقه تشریفاتى و بالا در سازمان باشد، بیشتر یک فعالیت حرفه اى خواهد بود و در این عصر (عصر سنت گریزى) حتى شرکتهاى تولیدى، تبدیل به یک سرى موسسات زنجیره­اى مى­شوند و تعدادى شرکت خدماتى بعنوان واسطه، مصرف کننده را به تأمین کننده مواد اولیه متصل می­نمایند (منوریان ،84:1387 ). چارلز هندى می­گوید: شبدر نشان ملی ایرلند و گیاه کوچکی است که به هریک از ساقه­هایش سه برگ چسبیده است. من آن را به گونه ای نمادین به کار می­گیرم تا این نکته را روشن سازم که سازمان امروزی از سه گروه مختلف مردم تشکیل شده است، گروههایی که انتظارات متفاوتی دارند و شیوه مدیریت بر آنها فرق می کند. اکنون بجای یک نیروی کار، سه نیروی کار وجود دارد که میزان تعهد هریک به سازمان متفاوت است (الوانی،173:1387)

سازمان­هاى شبدرى چارلز هندى از سه نیروی کار ( سه جزء مهم ) تشکیل شده اند(Baird et al, 2012):

۱- هسته حرفه اى و متخصص :

نخستین برگ شبدر کارکنان اصلی سازمان هستند که هسته متخصص نامیده می­شوند زیرا آنها افرادی باصلاحیت، حرفه اى و با تخصص هاى بالا در زمینه فنى و دانش مدیریت هستند. این گروه اشخاص با در اختیار داشتن اطلاعات حساس و دانش خاصى که سازمان را از رقباى آن متمایز مى سازد، برای سازمان ضروری اند و رکن اصلى سازمان مى باشند. اگر آنها را از دست بدهید سازمان را از دست داده اید. آنها خود را به نوعی شریک شرکت می دانند و می خواهنـد به آنها به چشم یک همکار نگاه کنند نه زیردست. از اینرو نمی توان به آنها امر و نهی کرد و گفت چه کار بکنند. جایگزینى این افراد تقریبا غیر ممکن است و معمولا سازمانها به این اعضاى خود حقوق و مزایاى چشمگیرى مى پردازند.

۲- مقاطعه کارى و پیمانکارى ها :

دومین برگ شبدر پیمانکاران ( شرکت­هایی ) هستند که با سازمان قرارداد می بنـدند و در ازای دریافت حق الزحمه بسیاری از کارها و خدمات سازمان را انجام می دهند. سازمان شبدری اگر خرد بر آن حاکم باشد برای کارهای خسته کننده قرارداد می بندد و در ازای اخذ نتیجه، حق الزحمه می پردازد. یعنی کار به کسانی واگذار می شود که در آن به نوعی تخصص رسیده اند و به لحاظ نظری باید بتوانند آن را بهتر و با هزینه ای کمتر انجام دهند.

۳- تأمین نیرو از خارج :

سومین برگ شبدر، نیروی کار انعطاف پذیر شامل نیروهاى قراردادى، پاره وقتها، نیمه وقتها، کارگران موقتى و فصلى و همه کسانى که به صورت پروژه اى براى سازمان کار مى کنند، هستند که در دورانهـای اوج کار برای رفع نیاز سازمان استفاده می شوند. نیروی کار انعطاف پذیر هیچ گاه تعهد یا بلندپروازی کارکنان هسته ای را نخواهند داشت. آنها خواهان دریافت حقوق و برخورداری از شرایطی آبرومندانه و برخورد مناسب و همراهانی خوب هستند.

از نظر چارلز هندی سازمان شبدری به ظاهر منطقی است اما منطقی بودن لزوماً به معنای آسان بودن نیست. هریک از برگهای شبدر باید به گونه ای متفاوت سازماندهی شود و در عین حال بخشی از کل سازمان باشد. هسته سازمان افراد باهوش هستند. این افراد خود را حرفه ای می دانند که به راحتی بین سازمانها جابجا می شوند، بنابراین باآنها باید به صورت حرفه ای برخورد شود. نیروی کار انعطاف پذیر نیز باید جدی گرفته شوند زیرا آنها بیشتر به یک شغل و گروه کاری متعهدند تا به مقام یا سازمان. پیمانکاران نیز حق الزحمه دریافت می کنند نه حقوق. بنابراین، سازمان می تواند کنترل خود را فقط از طریق بررسی نتایج اعمال کند و نه از طریق بررسی روشها(منوریان،1378،87).