پایان نامه دانشگاهی »متدولوژی های مهندسی مجدد

متدولوژی های مهندسی مجدد

  2-13– 1- مراحل کلی  برنامه های BPR

تنانت و دبلیو یو[1] (2005) مراحل معمولی از یک برنامه BPR را به شرح زیر ارائه می نمایند :

1) تجزیه و تحلیل استراتژیک : شناسایی یک چشم انداز یا مأموریت که توسعه یک استراتژی کسب و کار را پشتیبانی خواهد کرد.

2) تجزیه و تحلیل کسب و کار : بازاندیشی فرآیند عملیاتی موجود در داخل چارچوب استراتژی کسب و کار.

3) تجزیه و تحلیل فرآیند کسب و کار : شناسایی یک سازمان برای تحقق اهداف استراتژیک  و عملیاتی.

4) طراحی فرآیند کسب و کار : تمرکز روی چگونه رسیدن به استراتژی تعریف شده در فاز تجزیه و تحلیل فرآیند کسب و کار.

5) پیاده سازی فرآیند کسب و کار : بکارگیری منابع برای رویارویی با هر دو استراتژی های تعریف شده از فاز تجزیه و تحلیل فرآیند کسب و کار و جزئیات مورد نیاز در طول فاز طراحی ایجاد شده است.

به نظر آلاکشمی پی. اس (2000)، متدولوژی های قابل دسترس متعددی برای BPR وجود دارد. برخی طرفدار تغییرات افزایشی و برخی طرفدار تغییرات ریشه ای هستند. بهترین رویکرد تلفیق هر دو تغییرات ریشه ای و افزایشی است. همه متدولوژی ها به طور معمول مراحل کلیدی زیر را پوشش می دهند(آلاکشمی،پی اس[2]،2000):

1) توسعه چشم انداز استراتژیک[3] : BPR توسط یک چشم انداز کسب و کار که دلالت دارد به اهداف کسب و کار خاص از قبیل کاهش هزینه، کاهش زمان، بهبود کیفیت خروجی، یادگیری و توانمندسازی پیش برده شده است.

2) شناسایی و انتخاب فرصت های مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار : بیشتر شرکت ها از رویکرد تأثیر گسترده، که تمرکز بر روی مهمترین فرآیندها یا آنهایی که تا حد زیادی تعارض دارند با چشم انداز کسب و کار استفاده می کنند. تعداد کمتری از شرکت ها از رویکرد جامع، که تلاش ها برای شناسایی همه فرآیندها درون سازمان و سپس اولویت بندی آنها به منظور فوریت طراحی مجدد استفاده می کنند.

3) تجزیه و تحلیل و سندسازی فرآیندهای فعلی : این مرحله تمرکز دارد روی شناسایی و اجتناب از تکرار اشتباهات قدیمی، به علاوه مبنایی برای بهبود های آینده ارائه کند.

4) الگوبرداری[4] : الگوبرداری تجزیه و تحلیل کاملی از بهترین راهکارهای مورد استفاده توسط رقبا را پوشش می دهد و در درک پویایی های بازار کمک می کند.

5) شناسایی قابلیت[5] های IT و سنجش عملکرد هزینه : آگاهی از قابلیت های IT  می تواند و باید طراحی فرآیند را تحت تأثیر قرار دهد.

6) طراحی فرآیند جدید : طراحی فعلی دلالت بر پایان فرآیند BPR ندارد. استعاره از نمونه اولیه همراستایی رویکرد BPR با تحویل سریع نتایج، و مشارکت و رضایت مشتریان است.

7) توسعه یک وضعیت کسب و کار برای انتخاب و پیاده سازی جایگزین

8) تدوین و فرموله کردن طرح پیاده سازی و/ یا برنامه آزمایشی : این برای متقاعد کردن مدیریت است که باید در واقع در یک چارچوب زمانی محدود پیاده سازی شده باشد و باید به طور معمول اجزای پیاده سازی، جدول زمانی پیاده سازی، نقاط عطف بزرگ و وابستگی عمده را پوشش دهد.

9) بررسی، تصویب و اجرا : تأیید هیئت مدیره برای اجرا.

– تِنگ و همکاران (1998) مراحل پروژه مهندسی مجدد را به شرح زیر مطرح می نمایند :

  • شناسایی فرصت های BPR
  • آماده سازی پروژه
  • تجزیه و تحلیل فرآیند موجود
  • توسعه چشم انداز فرآیند
  • طراحی تکنیکی
  • طراحی اجتماعی
  • دگرگونی فرآیند
  • ارزیابی فرآیند

شاهی بیک و هاشمی (1385)، فرآیند مهندسی مجدد را از طراحی تا اجرا شامل چهار فاز می دانند. آنها این مراحل را به شرح زیر ارائه کرده اند  :

1) نیاز سنجی : اغلب، فعالیت های مهندسی مجدد زمانی شروع می شود که شرکت ها از وضعیت موجود ناراضی هستند یا از طرف فرآیندها و سیستم های موجود جهت پاسخ به فرصت های تجاری جدید یا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند، در حقیقت مهندسی مجدد به عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می شود. در این مرحله شرکت ها باید قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعالیت به دو پرسش اساسی پاسخ دهند :

 

  • چرا مهندسی مجدد لازم است؟
  • چگونه مهندسی مجدد برای به دست آوردن اهداف کسب و کار با استراتژی کلی سازمان منطبق می شود؟

 

2) حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان : بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد. در مهندسی مجدد منابع انسانی مجریان رده بالای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازمان دارند. بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازمان معمولاً در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به مأموریت فعالیت مهندسی مجدد، حوزه کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کار اتخاذ می شود.

 

3) تشکیل تیم راهبری : تیم راهبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیرانMIS ، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولاً در این مرحله تشکیل می شود.

 

4) تشکیل تیم های اجرایی : تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هر یک از فرآیندهای هدف گیری شده تشکیل می شوند. در این مرحله افراد تیم، فرآیند موجود را شناسایی کرده و راه حل های چندگانه برای فرآیند ایجاد می کنند، برای هر راه حل تحلیل سود- هزینه انجام می دهند و در نهایت ساختار، نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرآیند انتخاب شده را تعیین می کنند. طرح های عملی برای تست آزمایشی، نصب تجهیزات، تغییر، آموزش و استخدام نیز در این مرحله فرمول بندی و اجرا می شود. در نهایت فعالیت ها و فرآیندهای اصلی باید پیاده سازی و اجرا شوند تا پیشرفت و اثر تجاری فعالیت های مهندسی مجدد نمایان شود.

 

2-13–2- بررسی متدولوژی ها

حال به متدولوژی های مهمی که از شروع مهندسی مجدد مطرح شده اند، اشاره می شود. هر یک از این متدولوژی ها با توجه به دیدگاه خاصی توسعه یافته اند، بنابراین هریک دارای مزایا و معایبی خواهند بود. در ادامه مجموعه ای از این متدولوژی ها ارائه و در نهایت برخی از متدولوژی های مهم با یکدیگر مقایسه می شوند.

– متدولوژی اُبُلینسکی به شرح زیر مطرح شده است(سوری، 1387 : 192)  :

  • بدانید که چه می خواهید (درک نیاز و دگرگون کردن، تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنها، تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آن ها، چارچوبی برای موفقیت)
  • برنامه ریزی کنید (رئوس برنامه پیشنهادی دگرگونی، فرآیند برنامه ریزی)
  • اجرا کنید (تکنینک های فنی، تکنینک های فرهنگی)
  • سنجش و ارزیابی برنامه دگرگونی (کنترل و بازبینی عملیات، کنترل نتایج)
  • دگرگونی در خود دگرگونی و دستیابی به دگرگونی مداوم (دگرگونی در خود دگرگونی، دگرگونی مداوم).

 

– داونپورت و شورت[6] (1990) روش شناسی مهندسی مجدد را بدین گونه مطرح می نمایند :

  • توسعه چشم انداز کسب و کار و اهداف فرآیند
  • شناسایی فرآیندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند
  • درک و اندازه گیری فرآیندهای موجود
  • تشخیص قابلیت های IT
  • طراحی نمونه اولیه فرآیندهای جدید

– همر و چمپی در کتاب ” مهندسی مجدد شرکت ها، منشور انقلاب سازمانی” متدولوژی زیر را ارائه  داده اند(همر و چمپی، 1387 : 176- 188) :

  • نقشه فرآیندی سازمان
  • گزینش فرآیندهایی که باید به مهندسی دوباره آنها پرداخت
  • شناخت و درک فرآیندها

 

– متدولوژی منگالی[7] از شرکت گیت وی به شرح زیر مطرح شده است) سوری، 1387 : 197) :

  • آماده سازی[8]
  • شناسایی[9]
  • چشم انداز[10]
  • راه حل از دیدگاه تکنولوژیکی و پرسنلی و انجام دگرگونی

– به نقل از رُتب خان[11] (2000)، متدولوژی [12]PI که توسط هاربور[13] توسعه داده شده است، با شناسایی اضافات سعی در حذف آنها دارد و دارای قدم های زیر است :

  • تعیین حدود فرآیندها
  • تعیین قدمهای فرآیند
  • جمع آوری داده های مربوط به فرآیند
  • آنالیز داده های جمع آوری شده
  • تشخیص نواحی قابل توسعه
  • انجام توسعه
  • اجرا و نظارت بر توسعه داده شده

-یک الگوریتم سیستماتیک از مهندسی مجدد توسط هام و لی[14] به شرح زیر مطرح شده  است(سوری،1387 : 198) :

  • تعیین اهداف
  • تشکیل ساختار فرآیندها
  • ارزیابی فرآیندها
  • ارزیابی روابط بین فعالیت ها
  • آنالیز فشرده
  • تهیه طرح مهندسی مجدد
  • تخمین نتایج مورد انتظار

 

– متدولوژی کتینگر[15] و همکاران (1997) حاوی شش گام از فعالیت های زیر است :

  • پیش بینی کردن[16]
  • آغاز کردن[17]
  • تشخیص دادن[18]
  • بازطراحی
  • بازسازی[19]
  • ارزیابی

– به نقل از لین[20] و همکاران (2002)، متدولوژی واستل[21] و همکاران شامل چهار مرحله به شرح زیر است :

  • تعریف فرآیند
  • به دست آوردن و بازنمایی فرآیند پایه
  • ارزیابی فرآیند
  • طراحی فرآیند هدف

 

– به نقل از اخوان (1383)، متدولوژی مهندسی مجدد کلین به شرح زیر است :

  • آماده سازی : اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می شوند
  • تشخیص : توسعه مدل های مشتری مدار برای فرآیندهای کسب و کار
  • انتخاب : انتخاب فرآیندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد
  • راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرآیندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی
  • انتقال : اجرای مهندسی مجدد

[1] Tennant & Wu

[2] Alakshmi P.S

[3]  Develop Strategic Vision

[4] Benchmarking

[5] Levers

 

[6] Davenport & Short

[7] Manganelli

[8] Preparation

[9] Identification

[10] Vision

[11] Rotabkhan

[12] Process Improvement (PI)

[13] Harbour

[14] Hahm & Lee

[15] Kettinger

[16] Envision

[17] Initiate

[18] Diagnose

[19] Reconstruct

[20] Lin

[21] Wastell